soy Paul Mastrangelo, estratega principal de CultureIQ. Quiero que mis clientes tengan éxito y me asocio con ellos para crear una cultura entre los empleados que mejore el desempeño de la empresa y el entorno laboral. Veo a tantos líderes inteligentes y dedicados que actúan basándose en un pensamiento común sobre la gestión del talento, pero están mal informados. quiero cambiar eso con esto serie de blogs
Los valores son una parte clave de la cultura, pero las declaraciones de valores de la empresa rara vez lo son. Esta entrega explica la confusión sobre qué valores tienen más peso: los valores enmarcados del equipo de liderazgo o lo que los empleados experimentan como valores no escritos. Apuesto a que sabes mi respuesta. Aquí está la lógica que puede usar para explicar cómo las declaraciones de valor se confundieron con la cultura y cómo alinear las dos.
Los valores de su empresa NO son su cultura
edgar schein, el destacado investigador y consultor cultural, dijo que la cultura de una empresa tiene tres componentes: artefactos observables, valores semiconscientes y suposiciones subconscientes. Para él, los valores son las interpretaciones de los empleados sobre por qué suceden las cosas observables, y cualquier conflicto entre los valores declarados y los valores reales es clave para comprender las suposiciones subconscientes. Sin embargo, esto es difícil de explicar porque los líderes empresariales ven su cultura como equivalente a sus declaraciones de valores. Si los líderes promovieron públicamente A, B y C como valores, se sorprenden cuando rechazo la thought de medir la cultura haciendo preguntas de encuesta que dicen «¿Valoramos A? ¿Qué pasa con B? ¿Y C?» Permítanme ilustrar por qué sus valores declarados no son su cultura.
Hace años, una organización financiera me pidió que explorara los impedimentos sutiles a la diversidad. La empresa tenía artefactos muy visibles (anuncios, ubicaciones globales, ERG) que mostraban con orgullo la diversidad entre sus empleados. La diversidad period un valor declarado de la empresa, específicamente porque tener diversas experiencias de los empleados mejoraba las conexiones con los clientes. La sorpresa fue que los empleados aceptaron fácilmente que esta misma empresa estaba dirigida principalmente por hombres blancos, una contradicción que period obvia, rara vez verbalizada y defendida por la mayoría de los empleados cuando se les cuestionaba. ¿Lo que da?
El valor de la diversidad period observable de muchas maneras, pero los líderes sénior de esta empresa valoraban particularmente la diversidad como internacional experiencia, específicamente asignaciones de desarrollo de varios años en el extranjero que fueron ocupadas predominantemente por hombres blancos, dándoles un currículum que demuestra el desempeño en puestos diversos a nivel mundial. Por lo tanto, tener un liderazgo senior masculino period excusable porque el desempeño period lo más importante y la diversidad en forma de experiencia internacional period el medio incuestionable para ese fin. Desafortunadamente, y sin querer, las mujeres y las minorías tenían menos probabilidades de acumular la experiencia internacional que se considera un requisito para los puestos de nivel ejecutivo. Un valor no escrito (experiencia internacional) estaba eclipsando otro valor declarado públicamente (diversidad), y muchos empleados defendieron esto porque la suposición subconsciente period que los hombres blancos simplemente estaban más calificados.
Cuando una empresa realmente valora un resultado de comportamiento, afecta la forma en que la empresa contrata, promueve y recompensa a los empleados. Los líderes financian, dotan de private y defienden los procesos que conducen a un resultado conductual valioso. Cuando la empresa no está a la altura de un resultado de comportamiento verdaderamente valioso, elimina los impedimentos, penaliza a los responsables y realiza un seguimiento de las métricas para corregir el rumbo. Estas acciones no verbales muestran a los empleados lo que realmente se valora, independientemente de lo que esté enmarcado en las paredes.
Ciertamente, es posible que una empresa tenga una declaración de valor que esté respaldada por acciones no verbales que demuestren cuán valorados son realmente. En la práctica, sin embargo, respaldar palabras con acciones es poco común. Como Patricio Lencioni explica en su libro La ventaja, muchas empresas crean declaraciones de valor que suenan bien, pero no cumplen. Algunos optan por promover valores omnipresentes, como «deleitar a los clientes». Debido a que todas las empresas quieren deleitar a los clientes, la declaración puede pasarse por alto fácilmente. Algunas empresas crean declaraciones de valor que son demasiado ambiciosas, como «Pasión». En serio, ¿alguien será despedido por no ser lo suficientemente apasionado? Algunas empresas tienen valores que Lencioni llama accidentales, lo que significa que realmente describen el comportamiento de los empleados, pero no se prueban para ver si son prescriptivos. Por ejemplo, sus empleados pueden hacer cualquier cosa para deleitar a los clientes, pero ¿es eso rentable y escalable? Por estas razones, las declaraciones de valores rara vez aclaran el comportamiento adecuado o ayudan a tomar decisiones. El ejemplo más notorio de valores de fachada es probablemente Enron; el éxito anterior de la empresa en quiebra se debió a años de fraude contable, pero sus valores declarados eran Comunicación, Respeto, Integridad y Excelencia.
No seas Enron
Si su empresa nunca invirtió en identificar y defender los valores de la empresa, todavía tiene una cultura. Una declaración de valor NO es un requisito. La pregunta es si la cultura coincide con lo que quieren los líderes y lo que necesita la empresa. Por supuesto, esa pregunta también se aplica si su empresa hizo invertir en identificar y defender los valores de la empresa. El acto de proclamar valores no crea una cultura.
En su lugar, mida lo que los empleados perciben que es la cultura y luego elija los aspectos que deben cultivarse. Probablemente se dará cuenta (para bien o para mal) de que su cultura es más compleja de lo que pensaba, al igual que la cultura de mi cliente solo valoraba la diversidad si los líderes creían que mejoraba el desempeño. Ese hecho nunca se habría descubierto simplemente preguntando «¿Hasta qué punto fomentamos la diversidad en el lugar de trabajo?» Imagina lo que podrías perderte si solo te enfocas en lo que esperas que sea tu cultura.
Este artículo en una parte de una serie de blogs. Ver también Los detalles diabólicos de la cultura del lugar de trabajo: compromiso versus cultura
