Nota del editor: este weblog es el closing de una serie de cuatro partes.
La frase “donde la goma se encuentra con el camino” se outline como el punto en el que una teoría o concept se pone a prueba en la práctica. A menudo se usa para significar algo relacionado con la acción; en otras palabras, deja de hablar de lo que hay que hacer y ponte a hacerlo.
Pasar a la acción es una parte importante de la construcción de una cultura decidida, pero cuando no se logran los resultados esperados, se puede culpar a muchas cosas. CultureIQ outline los pasos en falso de acción/posteriores a la medición como aquellos que ocurren cuando las organizaciones intentan convertir los hallazgos en acción y, en última instancia, discernir un retorno de esta acción. En este weblog, profundizamos en estos pasos en falso que, cuando son observables, reducen drásticamente la posibilidad de que una iniciativa cultural genere un impacto significativo.
Paso en falso n.º 1: acción frente a planificación de la acción
Si bien el primer paso en falso puede parecer trivial, puede ser una señal de advertencia temprana de problemas mayores por venir. Usando los términos planificación de acciones (el proceso de identificar cuestiones clave en las que centrarse y luego determinar quién hará qué y cuándo) y actuando (el proceso completo de tomar acción para cultivar una cultura con propósito) denota indistintamente confusión en cuanto a la amplitud y la criticidad de la tarea en cuestión.
- Consecuencias. La planificación de la acción suele ser de naturaleza administrativa y centrada en los recursos humanos, mientras que la acción es interfuncional y altamente estratégica. El primero incluye cargar planes en un sistema y administrarlos, mientras que el proceso de acción en realidad comienza vinculando formalmente la estrategia comercial y el entorno organizacional con la cultura desde la fase de estrategia/medición previa. Si bien ambos son importantes, cuando las empresas priorizan la planificación de acciones sobre la acción, sus esfuerzos perderán fuerza y visibilidad y no lograrán generar un impacto cuantificable.
- La opinión de CultureIQ. Las empresas que dedican más tiempo a tareas administrativas relacionadas con el desarrollo de la cultura que a la construcción de relaciones sólidas y alineadas entre RR. HH. y otros líderes funcionales se encontrarán en un ciclo interminable de encuestas, con poco que mostrar por su trabajo. Separar el trabajo de planificación de acciones de la acción, enseñar a los integrantes del equipo la terminología adecuada y dimensionar correctamente el tiempo dedicado a planificar frente a actuar son pasos importantes para una alineación más sólida entre RR. HH. y sus componentes comerciales.
Paso en falso n.º 2: falacia de puntuación baja
Cuando se completa una importante encuesta de empleados y se está ahogando en datos, es pure buscar una salida rápida. Nuestro segundo paso en falso es la noción de que la acción debe, por defecto, priorizarse frente a los puntajes de cultura basic observados más bajos.
- Consecuencias. Un equipo de liderazgo que no ha hecho el trabajo para determinar qué elementos de la cultura serán más importantes para fomentar dada la combinación única de estrategias planificadas y requisitos emergentes de su organización (como se analiza en el segundo weblog de esta serie) a menudo cae en esta trampa. ; francamente, tienen pocas posibilidades de no hacerlo. Lo que es peor es cuando dejan la priorización en manos de gerentes/departamentos individuales, lo que fragmenta aún más los esfuerzos. Cuando los elementos de la cultura se priorizan antes de la recopilación de datos, aquellos que vean los datos eventuales sabrán qué puntajes tomar más o menos en serio, incluso si están muy por debajo de un punto de referencia comparativo. Con el tiempo, aquellos que cometan este paso en falso se encontrarán en una cinta rodante, tomando las tres puntuaciones más bajas en un momento dado, luego enjuagándose y repitiendo.
- La opinión de CultureIQ. Primero se debe conocer la fuerza del vínculo entre ciertos elementos de la cultura y los objetivos/ambiente de negocios de una organización específica para guiar la atención ejecutiva subsiguiente cuando sea el momento de actuar. Al evitar un paso en falso aguas arriba, se puede evitar una cascada de pasos en falso aguas abajo.
Paso en falso n.º 3: Simplicidad de arreglo
El tercer paso en falso relacionado con la acción es a menudo una consecuencia del segundo. Elija los tres puntajes más bajos en la encuesta y luego abórdelos de una de estas tres maneras: Incluya un nuevo beneficio, inicie un nuevo proceso o forme un comité para estudiar más a fondo la deficiencia percibida.
- Consecuencias. Este fenómeno, que es más común de lo que podría pensarse, es una señal segura de que el liderazgo organizacional ve la cultura como algo más táctico que estratégico, y más reactivo que proactivo. Estas tres «soluciones» tienden a dejarse en manos del liderazgo de RRHH, lo que indica una abdicación de la responsabilidad cultural por parte de los líderes funcionales, el director ejecutivo y la junta directiva de la empresa.
- La opinión de CultureIQ. Para que la acción realmente marque la diferencia, se debe crear una asociación entre RRHH y los líderes funcionales, con remedios dirigidos por RRHH y dirigidos por líderes considerados como parte de la combinación de mejora de la cultura. En los años venideros, aquellas organizaciones que realmente puedan forjar una asociación comercial entre RR. HH. y el conjunto de líderes funcionales a quienes recaerá el cambio de cultura crearán una ventaja decisiva entre ellos y la competencia.
Los artículos anteriores de esta serie de 4 partes se pueden encontrar aquí para los pasos en falso más comunes pero críticos que se toman durante el viaje cultural de uno.
Parte 1: Trabajo cultural, descarrilado: tres categorías de causas fundamentales
Parte 2: Inmersión profunda: estrategia/medición previa
Parte 3: Inmersión profunda: Medición
