Nota del editor: este extracto de a Nuevo libro, Cómo presidir un departamento, ha sido adaptado y publicado con permiso de Johns Hopkins College Press.
La academia funciona con una economía secreta de regalos. Es útil entender esto a través de Marcel Mauss, cuya etnografía innovadora ha influido en todo el pensamiento moderno sobre el dar y recibir obsequios desde que se publicó en 1925. Su afirmación principal es que no existe tal cosa como un obsequio:
Es en efecto propiedad que se obtiene con el don que se recibe. Pero es propiedad de cierto tipo. … Es propiedad y posesión, prenda y cosa alquilada, cosa vendida y comprada, ya la vez depositada, mandada y legada para pasar a otro. Porque solo se te da a condición de que lo makes use of para otro o se lo pases a una tercera persona, el «compañero distante».
Siguiendo la thought de Mauss de que «un regalo se recibe ‘con una carga'», quiero esbozar lo que llamaré el «regalo académico». Un obsequio “ordinario” me pone en la obligación de reembolsar al donante; el título de la primera subsección de la introducción de Mauss es “El regalo y especialmente la obligación de devolverlo”. Pero los dones académicos son diferentes. Estos son los regalos que recibimos de quienes están “por encima” de nosotros en la profesión, ya sean de mayor rango, más antigüedad o mayor estatura profesional, o estén asociados a una institución más prestigiosa. Eso, en parte, es lo que hace que el regalo de una carta de recomendación, por ejemplo, sea tan valioso.
Aquí está la paradoja: aunque estoy profundamente agradecido por tales obsequios, no hay forma de que pueda pagarlos directamente porque mi «moneda» no sirve en su ámbito. El don académico se caracteriza por una dinámica de reciprocidad asimétrica: una obligación ética de devolver se combina con una incapacidad estructural para pagar directamente lo que debo.
Entonces, ¿cómo empezamos a devolver estos regalos académicos? La respuesta, en resumen, es que nos damos la vuelta y les pagamos: pagámosles a académicos más jóvenes o menos bien situados a los que estamos en condiciones de ayudar. Lo que quiere decir que la profesión funciona, aunque en secreto, sobre una economía intergeneracional de deuda y endeudamiento, un intercambio de actos silenciosos de cortesía profesional y generosidad. Y este pozo profundo de deuda y endeudamiento es, en el análisis remaining, algo bueno más que malo.
Es importante, para mis propósitos, distinguir el don del mentor del don del compañero o colega. Hablamos y entendemos la colegialidad, incluso si a menudo no somos muy buenos para practicarla. Sin embargo, la colegialidad es un ejemplo de reciprocidad simétrica, mientras que el don académico se caracteriza por una reciprocidad asimétrica. Y este intercambio de regalos entre desiguales sigue sin discutirse.
No me refiero principalmente a la generosidad hacia los estudiantes, por essential que sea, sino a la generosidad hacia los compañeros y colegas (aunque en el extremo superior del espectro, por supuesto, el límite entre el estudiante de posgrado y el colega es borroso y fluido).
Quizá sea más útil diferenciar el tipo de generosidad que es más o menos obligatoria, implícitamente una condición de empleo (servir en comités de tesis, escribir cartas de recomendación cuando se le solicita), de lo que podríamos llamar generosidad empresarial, una generosidad profesional que busca activamente para que los colegas inviertan. Es una cuestión, tal vez, de dedicar nuestro capital académico a aquellos que tienen menos, con el entendimiento de que en algún momento darán la vuelta y harán la misma inversión en otros.
Cuando se trata de los obsequios que hemos recibido de nuestros mentores en la profesión, debemos «devolverlos» porque no hay forma de que los devolvamos. Podemos hacer esto de muchas maneras:
- redacción de cartas de recomendación.
- aceptar hacer revisiones externas de la tenencia.
- leyendo los manuscritos de colegas, tanto para colegas que conocemos como para revistas y editoriales.
- proporcionar reseñas de libros.
- sirviendo en organizaciones académicas.
- contribuir a proyectos editoriales colectivos que no pulen de manera inmediata u obvia nuestra reputación académica.
- presidir nuestros departamentos.
Una de las invocaciones más famosas del don en la tradición occidental es la afirmación de Pablo en el libro de Romanos: “La dádiva de Dios es vida eterna en Cristo Jesús Señor nuestro”. La palabra griega para “regalo gratuito” en ese pasaje es “carisma”. En la medida en que tengamos algún carisma, algún prestigio de estrella, debemos convertirlo en un don.
Este es el trabajo no remunerado por el cual nuestra profesión sigue siendo profesional. Y al igual que la mayor parte de nuestro trabajo académico, estos trabajos de generosidad se realizan en gran medida cuando estamos libres por la noche, los fines de semana, durante los meses de verano no remunerados. ¿Cuáles son las recompensas institucionales y estructurales de este servicio? Bueno, son horribles, por supuesto, pero tal vez ese no sea el punto.
Para algunos de nosotros, en cierta etapa de nuestras carreras, el trabajo administrativo ya no es algo por lo que temer o por lo que disculparse. Para algunos de nosotros, servir como presidente de un departamento o decano de una universidad surge espontáneamente como una segunda vocación a mitad de carrera. Con demasiada frecuencia, tal vez, nos aleja del trabajo que estábamos destinados a hacer, y esas tienden a ser las historias que escuchamos. Pero, en ocasiones, asumir funciones administrativas es precisamente la culminación y el cumplimiento de esa labor de erudición, permitiéndonos reconocer por primera vez nuestro pasado como prólogo.
No hablamos lo suficiente de que, además de representar una obligación o un noble sacrificio, la gestión académica puede ser una vocación; que el trabajo puede ser increíblemente gratificante en lugar de agotador o distraído; que si bien se requiere capacitación y logros como académico para calificar para tal nombramiento, el éxito depende de un conjunto de dones que, en su mayor parte, no tienen nada que ver con aquellos que nos enviaron a la escuela de posgrado en primer lugar .
La administración es una categoría de trabajo académico que los sistemas de recompensas para profesores se niegan a reconocer adecuadamente. Algunas instituciones ofrecen a los jefes de departamento un pequeño estipendio adicional; algunos reducen la carga docente de la cátedra. Algunos hacen ambas cosas. Pero estos nunca compensan completamente el trabajo adicional; y los sistemas de tenencia y promoción pueden reconocer el servicio del presidente pero con un descuento. Se nos enseña desde el principio cómo valorar nuestros logros como académicos y elegimos mentores cuya investigación los ha distinguido en sus campos. En la mayoría de los colegios y universidades de prestigio, la buena enseñanza por sí sola no será suficiente para establecer una carrera distinguida, pero cada institución que se precie al menos profesa preocuparse por la enseñanza y la recompensa públicamente. Entonces, es bastante fácil sentirse bien por ser un buen maestro, y ciertamente es de esa manera que un público a menudo hostil nos quiere más.
Pero la administración académica es abyecta: requiere dones que uno se disculpa por poseer. Probablemente me siento así más agudamente que la mayoría debido a las particularidades de mi situación. No obtuve mi puesto precise a mitad de carrera porque mi nombre estaba en boca de todos y mis libros en las oficinas de todos. No, me colé por la entrada de servicio como jefe de departamento.
Paradójicamente, ser bueno en la administración académica hace que uno se sienta mal consigo mismo. Los académicos tendemos a funcionar, inconscientemente, con un binario espurio: los que pueden (enseñar, investigar, escribir), hacen; los que no pueden, o ya no pueden, presidir. Seguramente esto está mal. Lo que estoy defendiendo aquí no es una receta para cada Ph.D. Es un camino solo para algunos de nosotros.
Pero para esos pocos, que han enseñado bien, han publicado artículos, trabajos y libros, y han creado una identidad académica, el próximo desafío y fuente de realización profesional radica en asumir el trabajo de contratar y asesorar a académicos más jóvenes y dedicar nuestra experiencia a la tarea de despejándoles obstáculos para que puedan disfrutar de las mismas recompensas y realización como eruditos y maestros que nosotros tenemos.
