Soy Paul Mastrangelo, estratega principal de cultura en CultureIQ. Quiero que mis clientes tengan éxito y me asocio con ellos para crear una cultura entre los empleados que mejore el desempeño de la empresa y el entorno laboral. Veo a tantos líderes inteligentes y dedicados que actúan basándose en un pensamiento común sobre la gestión del talento, pero muchas veces el pensamiento común es incorrecto.
En el weblog reciente de mi colega Wendy Mack Por qué la cultura se come a la estrategia en el desayuno, identificó la necesidad de ser más precisos en la definición de “cultura” y aclarar que no es sinónimo de hacer más atractivo y satisfactorio el ambiente de trabajo. Estoy de acuerdo y quiero ampliar su pensamiento. Hoy exploro la distinción entre cultura y compromiso. Próximamente, examinaré la confusión entre cultura y valores seguida de la validez de varios marcos culturales.
La cultura no debe tratarse de hacer felices a los empleados
Los recursos humanos se evalúan positivamente cuando los empleados permanecen en la empresa, se sienten satisfechos con su trabajo y se llevan bien con la gerencia y los compañeros de trabajo. A los medios y a las publicaciones de LinkedIn les gusta equiparar estos resultados con la cultura. Si su empresa no mantiene a los empleados, los hace felices y los hace trabajar en armonía, entonces tiene una «cultura tóxica». Cuando el private de CultureIQ pregunta a los líderes empresariales y de recursos humanos sobre su estrategia cultural, a menudo escuchamos sobre los esfuerzos para involucrar y satisfacer a los empleados. Si están contentos, entonces trabajarán mejor, y esa es la “cultura” que persigue la mayoría de las empresas.
Los medios y LinkedIn están equivocados. Escúchame.
La cultura tiene un significado y propósito más profundo que involucrar y satisfacer a los empleados. La cultura y la ethical no son lo mismo. La cultura se refiere a un grupo oa toda una organización, mientras que los conceptos de compromiso y satisfacción son aspectos de los individuos. Puedo estar satisfecho, pero no puedo ser más que una parte de un grupo que comparte una cultura. Este es un punto importante porque, a menudo, cuando la cultura se equipara con involucrar o satisfacer a los empleados, la lógica generalmente se basa en maximizar los resultados a nivel particular person, como permanecer con el empleador, desempeñarse con altos niveles de esfuerzo, recomendar a la organización como una gran lugar de trabajo y tener confianza en el éxito futuro. Sí, es posible medir el porcentaje de personas en una organización que se quedan, trabajan duro, promueven la empresa, and so on., pero estas no son decisiones compartidas. No me quedo en mi empleador por una decisión de grupo, sino por mi propia decisión. Claramente, las organizaciones deben fomentar el compromiso y la satisfacción, pero solo hasta cierto punto.
¿Por qué digo “hasta cierto punto”? Primero, un cliente típico de CultureIQ tiene puntajes de compromiso por encima de los puntos de referencia, pero tiene dimensión cultural puntajes por debajo de los puntos de referencia (la agilidad es un culpable común aquí). En el pasado, la reacción instintiva sería actuar sobre los impulsores de compromiso más fuertes que también tenían puntajes bajos, que generalmente son el desarrollo profesional, la comunicación de liderazgo senior y el reconocimiento. Todos estos son elementos importantes, pero ¿son los mejores elementos para actuar si la organización sufre por no ser lo suficientemente ágil para reconocer y capitalizar las tendencias del mercado? Si los líderes dijeron específicamente que necesitan una cultura en la que los empleados escuchen a los clientes, compartan la información y experimenten con soluciones a sus problemas, ¿no son también elementos importantes sobre los que actuar? Argumento que estos elementos de agilidad son mucho más importantes que mejorar los impulsores del compromiso porque hacer que más personas (a) se esfuercen más, (b) recomienden la empresa y (c) tengan la intención de permanecer en la empresa no es un enfoque directo para mejorando la agilidad. Además, si los puntajes de compromiso ya son muy altos, ¿no sería mejor gastar el tiempo y los recursos en desarrollar patrones de comportamiento ágiles?
Centrarse en el compromiso en lugar de lo que la organización necesita de su cultura tiene otros problemas. Considere la thought común de que la organización necesita retener a sus empleados. No tiene sentido centrarse en retener a las personas si no trabajan de manera coherente con cómo el grupo necesita trabajar. Permítanme usar dos ejemplos. En primer lugar, si un empleado tiene un alto rendimiento y quiere quedarse, pero esta persona trata constantemente a sus compañeros de trabajo de manera inapropiada, es possible que sea mejor que la organización no retenga a esa persona. Suponiendo que este individuo no pueda cambiar este comportamiento, tiene sentido sacar la manzana podrida. Pero, ¿qué pasa con un empleado que tiene un alto rendimiento y quiere quedarse, pero no le gusta trabajar en colaboración? La persona no es grosera ni tampoco desagradable. Este es solo alguien a quien le gusta operar como un lobo solitario. Sin embargo, la organización necesita una coordinación más sólida en todo el paquete para lograr sus objetivos comerciales. Si el individuo no puede cambiar este comportamiento, es posible que este empleado comprometido no sea una buena opción para la cultura ágil que la organización está tratando de construir.
Si te enfocas en generar compromiso y satisfacción, se anima a ese simpático lobo solitario a quedarse. Si te enfocas en hacer coincidir tu cultura con tus necesidades estratégicas, ese simpático lobo solitario puede terminar yéndose. Así es como la construcción de compromiso es diferente de la estrategia cultural. El compromiso tiene que ver con el esfuerzo particular person. La cultura se trata de percepciones y pensamientos compartidos. En CultureIQ, queremos ayudarlo a involucrar a quienes trabajan de cierta manera o, si lo prefiere, queremos crear una determinada forma de trabajar que involucre a quienes mejor se adaptan a ese enfoque. Ahora estamos hablando de cultura.
