Muchas organizaciones con las que hablamos dicen que desean construir una «cultura de alto rendimiento» o una «cultura de alto rendimiento», y por una buena razón. McKinsey informes que las organizaciones con culturas de mayor rendimiento crean un rendimiento 3x para los accionistas. Y, según Cornell ILR Faculty, una organización de alto rendimiento logra mejores resultados financieros y no financieros (p. ej., satisfacción del cliente, retención de empleados, and so on.) que los competidores durante un largo período de tiempo.
A pesar del deseo generalizado de alto rendimiento, pocas organizaciones se destacan en fomentar el alto rendimiento. Investigar de Deloitte encontró que «el 87 por ciento de las organizaciones citan la cultura como uno de sus principales desafíos, y el 50 por ciento llama al problema ‘muy importante'». Sin embargo, también encontraron que «solo el 12 por ciento sintió que sus organizaciones eran excelentes para impulsar de manera efectiva la cultura deseada».
¿Por qué tantas empresas se esfuerzan por crear una cultura de alto rendimiento y, sin embargo, son tan pocas las que le ponen la cola?
No hay una definición common
Creemos que el mayor error que cometen las empresas es creer que existe una definición common de cultura de alto rendimiento. Los consultores en el espacio perpetúan este concepto erróneo al afirmar que sus propias definiciones son las correctas.
Un grupo sugiere que una cultura de alto rendimiento se impulsa a través de:
- Liderazgo y Comunicación
- Valores y Rituales
- Equipos de Trabajo y Estructuras
- Capital humano
- Actuación
Manera de ser específico, ¿tengo razón?
Otro grupo recomienda que las organizaciones deben reforzar las prácticas de gestión del desempeño para construir una cultura de alto desempeño
Excepto por eso La gestión del desempeño generalmente se enfoca en rendimiento particular person. ¿Qué pasa con el rendimiento del equipo? ¿O la cultura? ¿O las muchas organizaciones que se alejan de las evaluaciones formales de desempeño?
Un tercer grupo enumera 30 fundamentos que describen los comportamientos que consideran esenciales para una cultura de alto rendimiento, incluidos, entre otros:
- Hacer lo mejor para el cliente
- Haz que la calidad sea private
- Sea un fanático del tiempo de respuesta
- Estar orientado al proceso
- Ser implacable en la mejora
En el vacío, todos estos fundamentos suenan muy bien, pero ¿qué sucede cuando se enfrentan entre sí? ¿Qué pasa si tengo un cliente que requiere una respuesta en un entregable que no puedo cumplir sin sacrificar la calidad… y además tengo un exceso de llamadas y correos electrónicos para responder… y tengo una concept para una mejora de proceso que me gustaría para documentar/probar? ¿Priorizo al cliente, la calidad de mi trabajo, el fanatismo de mi tiempo de respuesta o la implacable mejora de los procesos? Si te enfocas en todo, no te enfocas en nada.
No hay un camino common
Al considerar cómo fomentar una cultura que facilite el alto rendimiento, las posibilidades son infinitas. Toyota lideró la industria automotriz durante años a través de una cultura de mejora continua y un sistema de producción ajustada. Ray Dalio convirtió a Bridgewater Associates en el fondo de cobertura más grande del mundo mediante el desarrollo de una cultura de transparencia y responsabilidad radical, que se aprovechó para facilitar altos niveles de innovación. ALCOA disparó las ganancias con una cultura centrada en la seguridad de los empleados. Cada uno logró resultados financieros y no financieros sobre los competidores a lo largo del tiempo, sin embargo, los tres informaron culturas marcadamente diferentes únicas para su estrategia y necesidades comerciales.
Las empresas adoptan diferentes estrategias para lograr un alto rendimiento, por lo que la hoja de ruta para convertirse en una cultura de alto rendimiento también será diferente. Desarrollar una cultura para facilitar el alto rendimiento requiere evaluar dónde se encuentra la cultura hoy, saber cómo esa cultura apoya o resta valor al rendimiento, identificar una cultura objetivo y tomar pasos decididos cambiar creencias, normas y comportamientos.
Esté preparado para cambiar de marcha
A medida que se realiza este trabajo, es importante permanecer atento a los cambios comerciales y de mercado que pueden afectar la cultura que está trabajando para construir. Al igual que la estrategia, la cultura debe revisarse al menos una vez al año. A medida que la empresa cambia su estrategia planificada o como resultado de requisitos emergentes (por ejemplo, COVID, cambios en el mercado externo), la cultura debe adaptarse para estar en línea con la estrategia common.
Lo que funcionó ayer puede ser irrelevante hoy. Lo que funciona bien hoy puede ser insuficiente dentro de tres meses. Para desempeñarse a un alto nivel, su cultura debe ser dinámica y adaptarse a los tiempos.
